Søg artikler

DESIGN KONKURRENCEN MED DE RIGTIGE PARAMETRE
I DRs udbud af serviceydelser i 2015 var der ikke mulighed for forhandling med leverandørerne efter tilbuddene var afgivet. Det betød, at vi alene kunne finde vinderne ud fra de afgivne tilbuds opfyldelse af udbudsmaterialets krav – og uden mulighed for efterfølgende dialog og ændringer af kravsspecifikation, tilbud og kontrakt. Der var med andre ord tale om ’ét skud i bøssen’ for leverandøren ved tilbudsafgivelse, og derfor lagde vi meget arbejde i at designe konkurrencen rigtigt.

I et tidligere nummer af FM Update (nr. 02/2016, s.20) kunne du læse om DRs FM udbud, hvor DR gik fra en stor, integreret partneringkontrakt med én leverandør til flere mindre kontrakter med flere leverandører. I dette nummer kan du læse om de kriterier, som DR lagde til grund for valget af leverandører af de nye aftaler.

Hermed en status fra DFM netværks sekretariat på 2016. Vores aktiviteter har taget udgangspunkt i en handlingsplan, som blev vedtaget af bestyrelsen i januar 2016. Handlingsplanens hovedmål er: DFM netværk skal være et uomgængeligt element for alle
der beskæftiger sig professionelt med FM. Et medlemskab af DFM netværk skal være et ”must have”.

Har du overvejet, om din FM organisationen i din virksomhed er en linje eller en stabsfunktion? Mange, jeg stiller dét spørgsmål, har ikke svaret på rede hånd, og det er måske meget naturligt al den stund, at opdelingen i linje og stab ikke har samme betydning i organisationsverdenen som tidligere. Men der kan faktisk være god grund til at spekulere lidt over begreberne stab contra linje – og hvor man selv placerer sig. De ledelsesmæssige og de kommunikationsmæssige værktøjer er nemlig ret forskellige for de klassiske linje- og stabsfunktioner.

Som bestyrelsesformand i DFM netværk er det ikke svært at svare på ovenstående spørgsmål; Nej, selvfølgelig ikke.
Spørgsmålet kommer lidt ud af en diskussion om hvor i en organisation FM hører hjemme; Er det en del af linjeorganisationen
eller er det det en ”stabsfunktion”. Og nogle ekstrapolerer ud fra sidstnævnte option, at FM dermed kommer lidt ud på en sidelinje i forhold til vigtighed. Der er ikke noget enkelt svar på hvor FM ligger i organisationen, men de fleste af os vil nok befinde os i en
”stabs”- eller supportlignende funktion. Men det gør bestemt ikke vores område mindre interessant.

Hvorfor ikke bare skære 20 procent af FM-budgettet? Kan du svare din chef på, hvorfor det er en dårlig idé? Hvis ikke, så er det på høje tide, at du spørger dig selv, hvorfor din afdeling egentligt eksisterer og beskæftiger sig med FM. ”Hvorfor?” er det sværeste og vigtigste spørgsmål, mens det er langt nemmere at svare på, hvad man arbejder med, og hvordan man gør det. Det understregede direktør Allan J. Christensen, i sit oplæg på DFM netværks årskonference.

Organisationer er komplekse størrelser og hver eneste organisation er unik. Organisationer arbejder på forskellige måder, i forskellige sammenhænge og på forskellige tidspunkter. De har forskellige DNAer. Derfor kan man ikke kopiere modellen fra den ene organisation til den anden, når man skal designe fremtidens arbejdspladser, processer og FM-services.

Indretning af arbejdspladser – workplace design – er langt fra blot et spørgsmål om at vælge nye møbler og fordele pladsen mellem afdelinger og medarbejderne. Workplace design er et vigtigt og virkningsfuldt redskab, som stadig flere virksomheder anvender til at øge produktivitet, videndeling og trivslen blandt medarbejdere, mindske stress og styrke en bestemt virksomhedskultur.

På DFM netværks årskonference handlede PLH Arkitekters indlæg ’25 år med nye måder at arbejde på’ om, hvordan indretning af arbejdspladser siden slut 80’erne har skiftet fra udelukkende at fokusere på øget arealeffektivitet til i dag også at handle om bæredygtighed, læringsmiljøer og medarbejdernes individuelle behov. I samme periode er facility manageren rykket ind i en strategisk position, hvor indretning, drift og service spiller en væsentlig rolle for at virksomhederne kan nå strategiske målsætninger.

Et traditionelt kunde-leverandør forhold er som en gang tovtrækning, hvor deltagerne i hver sin ende forsøger at vinde. Og selv om der i dag er meget fokus på strategiske partnerskaber, så ender det alligevel ofte med, at parterne sidder på hver sin side af bordet med forskellige målsætninger. Så når kunden vinder, taber leverandøren, og når leverandøren vinder, taber kunden.

Skolens rum modarbejder skolereformen, og her tænkes ikke kun på lange gange, små klasselokaler og gamle stole og borde. At skolens rum er forældede er nok ikke den store nyhed for de fleste af os, da vi enten har eller har haft vores daglige gang i folkeskolen. De fleste skoler er fyldt med lange gange og klasseværelserne er fyldt til randen med borde og stole og ser ud som de har gjort i flere årtier. Så det er indlysende, at skolens rum ikke umiddelbart passer på en skolereform med bevægelse, forskellige holdstørrelser og varierende læringsformer. Derfor er mange skoleledere, lærere, pædagoger og forældre også optagede af, at der i folkeskolen skabes rum der er mere velegnede til at understøtte nutidens og fremtidens læringsgrundlag. Og for at skabe større fleksibilitet og bedre rammer for læring har man på flere skoler taget initiativer til at lave bedre udemiljøer, nye faglokaler, gruppemiljøer og diverse ombygninger for at skabe en større fleksibilitet og bedre rammer for læring.

Der hviler et endnu uforløst potentiale for bæredygtighed i store dele af vores eksisterende byggeri. Derfor lancerer vi i Green Building Council Denmark en ny DGNB-bæredygtighedscertificering for netop eksisterende byggeri. Den bygger videre på DGNB’s principper, hvor nøglen er en kobling mellem hensynet til bæredygtighed i det store samfundsmæssige perspektiv og så hensynet til de vilkår og behov, der er grundlæggende for ejere, udviklere og brugere af byggeriet.