Den decentrale centrale organisation

Kære DFM kollega

Jeg tror, vi alle kan erkende, at der særligt gennem de senere år i større organisationer – herunder også de offentlige – har været en klar tendens til at samle kompetencerne omkring de fysiske rammer i en virksomhed i én organisation. Ofte kaldet ejendomscentre – og i de senere år også som en REFM-organisation – altså en organisation hvis kompetencer favner alle aspekter omkring de fysiske rammer; Køb/salg, udvikling, leje, master- og space planning samt hard og soft FM. Samlingen til én organisation sker i erkendelse af, at ovennævnte discipliner indenfor de fysiske rammer hænger sammen; Hvis noget koster 1 at bygge, koster det 5 at drive – og 100 hvis man indregner omkostninger til medarbejderne.

Og én organisation fordi de fysiske rammer danner grundlaget for medarbejdernes trivsel, virksomhedens logistik og effektivitet, og i sidste den tredobbelte bundlinje; people, profit & planet. For os giver det rigtig god mening i praksis, men vejen dertil kan være belagt med modstand og misforståelser, og kan nogle gange også blive forstærket af REFM-organisationens egen opfattelse.

Når vi samler ovennævnte enheder sker det ofte ved at samle de decentrale enheder der er i organisationen, og som beskæftiger sig med de fysiske rammer, i én ny central organisation med tilhørende budgetter. Her finder jeg det vigtigt, at en central REFM-organisation ser denne transformation med de interne kunders øjne; Det er så godt som sikkert, at de fleste af disse kunder vil have et forbehold for at miste styring og agilitet i hverdagen. Særligt nu hvor de pågældende medarbejdere bliver flyttet til ”en fjern central funktion”, som sikkert betyder, at det daglige nærvær forsvinder og at tingende nu for alvor bliver mere besværlige.

Karen Mosbech (i dag adm. dir. i statens ejendomsselskab Freja) og jeg stod for en del år siden med de første større centraliseringer af sådanne områder i hver vores organisation. Vi satte os for netop at finde en model, der sikrede, at den nye centrale organisation skulle forblive agil i forhold til den decentrale opgave, og som samtidig kunne løfte sin governance opgave; at få aktiverne til at svede på den gode måde.

Vi lavede derfor en model for udvikling af en central REFMorganisation. I erkendelse af at vi i udgangspunktet har monopol på en intern opgave, anerkendte vi samtidig, at vi derfor også var nødt til at optræde som den foretrukne samarbejdspartner. Og den model har jeg anvendt lige siden. Og den virker – om end det kan være et langt sejt træk. Den skaber medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og i sidste ende skaber den det vigtige rum for os; at vi kan komme ind i beslutningsrummet for virksomhedens udvikling. Dér hvor vi via de fysiske rammer virkelig kan skabe værdi.

For mig er dette essensen af, hvad der indgår i opskriften på en god centralisering.

Når du sidder med magasinet går året samtidig på hæld, og jeg vil derfor ønske dig og din familie en rigtig glædelig jul og et godt nytår.

Mange julehilsner

Mogens Kornbo Bestyrelsesformand, DFM netværk