Global FM organisation i en digital tid

NKT har igennem de seneste år skabt en global FM organisation, der med digitale værktøjer er på mod en egentlig Global Business Service-organisation. NKT påbegyndte i sommeren 2015 en global outsourcing og omorganisering af hele REFM-organisationen. 

Indtil 2017 bestod selskabet af de to hovedforretningsområder, kabelteknologi og professio¬nelt rengøringsudstyr, men i oktober 2017 blev selskabet NKT Holding A/S splittet op i to separate firmaer, NKT A/S og Nilfisk, som hver blev selvstændige virksomheder inden for hver deres industri. I dag har NKT A/S salgs- og produktionsselskaber i 30 lande bl.a. Danmark, Tyskland, Sverige, Polen, Tjekkiet, Norge, US, Australien m.fl. og er en af verdens førende producenter inden for kabelteknologi.

Nedenstående afsnit redegør for hovedelementerne af projektet, henholdsvis den interne reorganisering af REFM-enheden og transitionen mod en samlet global outsourcing af REFM for NKT.

Overvejelser omkring valg af leverance- og organisatorisk model
Nedenfor beskrives kort den overordnede organisatoriske udvikling og rejse fra de indledende analyser og overvejelser til valg af leverancemodel og leverandør samt implementering af den nye globale REFM-organisationsstruktur.

Daværende organisation
Den indledende fase af det samlede FM-udbud var en kortlægning af den daværende REFM- organisation og set-up på tværs af alle de globale lokaliteter. I august 2015 igangsættes en as-is analyse af de største lokaliteter, hvor der blev kortlagt:

• Rapporteringslinjer og ansvarshavende for de forskellige facility management-områder
• Afdækning af facility manager-rollen på tværs af sites
• Graden af harmonisering, herunder tværgående (cross-site) samarbejde og serviceleverance harmonisering
• Etablering af omkostningsbasen

Analysen konkluderede, at NKT i høj grad var præget af en decentral og fragmenteret organisationsstruktur uden synergier og koordinering med mange forskellige leverandører, manglende dataoverbliksamt uklare snitflader og rapporteringslinjer til ledelsen. Desuden var der en lav grad af specialisering, samarbejde og investering i de rette medarbejdere og kompe¬tencer på tværs af sites.

Der var ikke foretaget noget fælles udbud (ud over i Tjekkiet), og på flere lokaliteter var der fx tre forskellige kontrakter med samme leverandør. Derudover var der kun en FM-manager på 25 % af de store lokaliteter, mens for resten blev det varetaget af flere forskellige organisationer som fx HR, Finans, Produktionen, R&D m.fl. og ofte samtidig. Organisationsstrukturen understøttede derved en snæversynet tankegang med fokus på egne og ofte lokale mål med intet strategisk fokus på at udvide og skabe værdi på tværs af hele facility management-området.

Valg af set-up ud af mulige løsningsmodeller
Med udgangspunkt i as-is analysen blev der kortlagt tre mulige løsninger for udbuddet fra operationelt til strategisk partnerskab samt med enten et lokalt, regionalt eller globalt service¬leverance set-up. I december 2015 blev en global IFM-partner valgt som global leverandør, samt der blev truffet en beslutning om at etablere den fremtidige REFM-funktion med fokus på at opnå:

• Fokus på kerneforretningen
• Standardiserede service niveauer, men lokal fleksibilitet
• Service leverance og synergi realisering
• En integreret FM (IFM) leverandør
• Aligment af pris og service niveau
• Optimering af lejeomkostninger og kvadratmeter udnyttelse
• Effektivisering og transparens

Med valg af leverancemodel og leverandør var det samtidigt essentielt at få den rette organisering på plads.

Oprindeligt og nuværende set-up og REFM-organisationen.
Samtidig med, at der blev valgt en global IFM-strategi med en global IFM-leverandør, var det nødvendigt at opbygge den interne facility management-organisation. Udgangspunktet var som tidligere nævnt en fragmenteret og decentral organisation uden standardisering og koordinering.

Beslutningen blev at etablere en ny Group Workplace Management Organisation på tværs af firmaerne og med et globalt ansvar for REFM.
Det organisatoriske set-up skulle understøtte værdiskabelse og udvikling igennem både en global og lokal platform samt SPOC for eskalation og med global service¬harmonisering.

Figur 6 - Organisatorisk set-up til understøttelse af værdiskabelse

Der blev etableret en matrix-organisation, hvori lokale FM-ressourcer blev centraliseret ind, samt der skete ansættelser af eksterne medarbejdere i de globale roller.

Figur 7 – Oprindelige REFM-organisering for NKT Holding A/S

Det blev besluttet, at niveauerne under den Regional Facility Manager skulle virksomhedsoverdrages til den globale IFM-leverandør. Således blev 50+ medarbejdere virksomhedsoverdraget inden for diverse serviceområder såsom receptionen, rengøring, kantine, handy-man, osv.
Efter opsplitningen af NKT Holding A/S blev der foretaget en reorganisering, da nogle medarbejdere valgte at gå til Nilfisk, NKT eller helt valgte at stoppe, samtidig med at hele organisationen var blevet mere moden. Således blev en ny linjeorganisation etableret med fokus på optimering af både FM-service¬leverancen og hele arbejdspladsen.

Figur 8 – Nuværende REFM-organisering for NKT A/S

Ved at have skabt et robust dataoverblik over omkostninger og serviceniveauer blev det muligt at etablere ensartede KPI’er på tværs af sites og regioner med fokus på de totale omkostninger (både OPEX og CAPEX), oppetider af udstyr og slutbrugertilfredshed.

Værdi skabt for udvikling af REFM-organisation
NKT har igennem de seneste to år gennemgået en omfattende forandring af deres REFM-funktion og organisation og har bevæget sig mod en multifunktionel shared services organisation (trin 2 i modellen beskrevet i kapitel 6). Fra at være en fragmenteret og decentralt styret organisation uden dataoverblik og konsolidering af leverandører til at have implementeret en ny global REFM-organisation og funktion med inddragelse af Procurement og snitflader med HR og IT.

Det er blevet tydeligt, at facility management er i stand til at understøtte kerneforretningen og derved både skabe omkostningseffektive løsninger, men også bidrage til forøgelse af produktiviteten og derigennem omsætningsvækst. Udviklingen har medført klare gevinster og fordele igennem seks værdiskabende løftestænger.

Af nedenstående figur fremgår de overordnede fordele og gevinster ved implementeringen af den nye leverancemodel og REFM-organisation.

Figur 9 – Løftestænger for udvikling af REFM-organisation og global leverancemodel

Læringspointer fra processen
Start med at centralisere og etablere en fleksibel organisation, før der outsources. Typisk starter organisationer med at centralisere deres facility management-enhed og få skabt et dataoverblik, hvorefter de outsourcer services – for NKT var det omvendt. Den vigtigste læring fra projektet var, at det er markant nemmere at designe, udvælge og implementere en ny leverancemodel, hvis den interne organisation og dataoverblik er på plads først. For de sites, der ikke har været med i den første transition, har de indledt med at få organisationen på plads, før de har outsourcet yderligere services. 

Håndtering af interne stakeholders er centralt - især i organisationer med en meget decentral struktur. Det krævede mange ressourcer at indsamle data og få overblik over, hvem der var ansvarlige for hvilke services på de enkelte sites. Det kræver, at topledelsen forstår baggrunden og effekten ved at foretage transformationen, så de understøtter den og kan kommunikere det ud til resten af organisationen

Næste skridt for NKT i udviklingen af en GBS-organisation
NKT bevæger sig mod en Global Business Services med tværgående integration af øvrige supportfunktioner til en multifunktionel service management organisation. 

De regionale enheder er i højere grad i stand til at drive integration ved at trække på synergier fra it-infrastruktur og digitale teknologier.
REFM-organisationen driver flere projekter og processer på tværs af supportfunktionerne, da de er blevet kendt for at være innovative og være en værdiskabende funktion.